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何谓人才战略

2018-11-27 11:00:33 深圳市中显达科技有限公司 阅读

从战略层次上来讲,人才战略是属于第五层次,在它前面依次有集团战略(业务组合战略)、

板块发展战略、板块竞争战略、板块人力资源战略等四个层次,而在人力资源战略下除了人才

战略,通常还会包括薪酬战略、招聘战略、绩效战略等,它们与人才战略的关系是既独立又互

动,本质上并不能严格分开。不过,人才战略在人力资源战略中居于核心地位,没有对它的准

确理解与规划,则谈不上对另外几个的把握与描述。从这个角度上讲,我们可以用人才战略来

直接指代人力资源战略。 

人才战略最重要的任务是承接业务发展战略及竞争战略(以下简称业务战略)的要求,在人才队

伍的打造上始终与战略方向保持一致。打个比方,它与业务战略的关系就像是一对情侣表,从风

格、材质、做工等各个方面看并无二致,只是尺寸上权衡中有收放,颜色上变化中有呼应。比如

,一家企业的业务战略重心转向国际市场,则其人才战略方向必须以建设国际化人才队伍为中心,

而其原先的本土人才不管多么优秀,都必须沿着这个方向转型,否则只能缩减或淘汰。自从华为确

2005年为其国际化元年,其校园招聘或社会招聘都以国际化人才素质要求作为核心、同时也是最

基本的评判标准。 

如果说人才战略方向的明确是,那么这个只是迈出的第一步,人才战略如何达成、能否达成

则还需要有一系列的扎实的落地过程。“人才战略“12345”模型对此提供了一个全面而又逐层深入的

思考与实施框架。 

概括地讲,该模型强调了明确一个方向,管好两个池子,提升三个效率,把握四个场景,做对五个S” 

管好两个池子就是要同时在增量人才与存量人才两个方面下功夫,打造两个人才活水池。业务战略

方向的调整或变换,总会要求企业引进新型的人才;业务战略即使没有变化,企业也会有从外部吸收关

键人才的需求。因此,外部“增量人才”始终是企业解决人才短缺问题的重要途径之一。“存量人才”则

是企业人才的主力军,在“存量”中做“增量”,用“存量”吸引“增量”,是任何一家企业打赢人才之

战的关键所在。“增量”能解燃眉之急,但不能长期依赖;“存量”是企业行稳致远的“压舱石”,但若

无“搅动”则会“死水一潭”。保持两者的活力,形成高质量的互动机制,则两者都会更健康,也会帮助企

业处理好所谓的“熵增”效应。

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作为因应之策,企业需要至始至终关注提升三个效率发现率说的是,企业对市场中可能进入增量人才

池”的优秀人才要做到“知位”,知道他们在哪里,知道他们的现状,知道他们下一站要去哪里?对企业内

部而言,则意味着要“识藏”,描绘内部人才宝藏的分布地图,知道哪些人“Ready for Now”,哪些人

“Ready for Future”,以及哪些人“Ready for Le**e”。做到知位,就可以始终对外部目标优秀人才了然于心,

并成功建立联系与交往,使之感到“扑面而来(Always In Your Face)”的关心与诚意,实现从“交易式招聘”

关系式招聘”的跨越;做到“识藏”,就可以打破“少数人选少数人”、“潜力人才板凳枯坐死”、“企

业永远闹人才荒”等“人才黑洞”现象,也能有效避免“把自己干死”、“把别人晾死”、“把企业逼死”这

一恶性循环。 

“燃烧率”强调的是两个“人才池子”中人才在能力、潜力、能量、激情等方面的充分开发与释放。来自外

部的增量性人才,是否能保持过往的干劲与热情,是否发自内心拥抱新平台的使命、愿景及价值观,值得高

度关注,否则“再燃性”较低;内部人才中不乏大批曾经做过贡献、绽放过人生“第一春”的功臣,但已经

准备从曾经的“抬轿子的人”退变成为“坐轿子的人”,这样的状态滑坡对企业、对他们自己都是极大的浪

费,因为他们仍然有很大的潜力可挖,仍然有无穷的可能性去展现。 

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发现率燃烧率的基础上,转换率进一步指出两个人才池子中的人才需具有较强的可塑性、可再生

性。眼下,中国的本土企业,特别是民营企业,正面临着主营业务高度同质化竞争、多元化业务人才紧缺的

挑战,指望所有人才全部从外部获取,显然非常不现实。可行之策还是要在内部人才池上做文章,其中的一

个重要举措必然是引导存量人才不断向未知领域进发,不断学习新知识、新能力,不断突破舒适区,实现自

我的持续更新。这也是所谓君子不器的深意之所在吧! 

把握四个场景是高水平提升三个效率的具体做法。永远是第一关键场景,把好这一关,后三关则具备

了先天性条件与优势。代替了传统的,因为本质上是一件事,而正成为企业在提升内

外人才成功率的突出性痛点问题。外部引入的增量性人才在适应新平台、新文化方面往往缺乏经验与意识,

经过短期蜜月后遭遇“新人墙”已是大概率事件,大部分人会在2-18个月内离职。但这个锅不应由新人全部

承担,中国的企业也没有积累起这方面的经验,特别是一把手爱才心切、引人从速,企业不能预知新人落地的

困难与障碍,不具备成熟的新人接引能力,也就一而再、再而三地经历着从大喜过望大失所望的过程。

是根据业务战略对人才进行培训与发展,这一点比较清楚。则代替了,因为相对容易,企业也

积累了事业留人感情留人利益留人等招数。现在的难点是如何激励激发激活内外两个人才

池中的优秀分子。需要被的原因前述已有阐述,不再赘述。如何,则与企业中管理者的领导力发展有很

大关系,一个优秀的管理者总是能找到员工身上的热键,并摁对它。员工也因此总能感受到良好的组织氛围,

愿意释放自己最大的热情与能量,付出额外的努力,不断挖掘自己、升华自己,展现出足够的“柔软性”,总是

能随着组织的转型不断从内在绽放出更多的光华。简单的“留”过于被动,用相当滞后,事实上也会是事倍功半!

这也是华为让40岁的人提前退休的无奈之所在! 

做对五个S”是人才战略成功的样子。这五个S可以画成雷达图的样子,以快照的形式动态呈现一个企业在战略性

人才队伍打造方面的状态。“正确形状”指的是人才队伍有没有得到严格的塑形,在结构上做到对,打造与业务

战略要求相一致的“组织肌肉群”,像高层希望的那样让组织这个肌体“凹凸有致”!“正确规模”则强调在数

量上的到位,结构再对,数量上明显不足,业务发展还是要受限。“正确位置”要求正确的人才要配置在正确的

板块、部门、岗位之上,否则人才就会出现不必要的“脂肪”或“赘肉”,增加企业的负重,消耗企业的资源,

影响企业的劳动生产率。“正确能力”强调企业要不断更新人才队伍的能力与知识,对待逐渐过时的技术与能力,

要有计划、有步骤地坚决淘汰与升级,否则再优秀的能力也只能正确在过去时中,而引发错误的未来。“正确的投

入”提醒企业们能够用于人才投入的资源总是有限的,必须尽一发可能把有限的资源用在正确的地方,如此必然实

现资源的精准投放,也必能持续产生高回报,因为在渐成历史的地方凭惯性继续投入只会带来越来越多的浪费,形

成无法挽回的“沉没成本”。 

企业只要坚持以人才战略“12345”模型来思考与实践,就一定能打赢人才之仗,就一定能将人才这一企业第一战略性

资源真正从成本拉升到资本这一战略高度,也必定能在经历任何战略转型时,有人可用,有能人可用,有战略性人

才可用。 

综上,以一句话定义什么是人才战略,我们可以这样描述,人才战略就是始终围绕不断迭代的业务战略,通过持续

的、高质量的选、融、育、激,定向打造“供得上、打得赢、转得快”的优质人才队伍,使人才成为企业取之不尽、

用之不竭的战略性资源。” 

因此,虽然一开始总是要求人才跟随战略,但归根结底却是人才在决定着战略,因为巧妇终究不能为无米之炊。可以说

企业有怎样的人才,有怎样的人才战略实施水平,将决定着企业能玩得起怎样的战略! 

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